¿Por qué algunos equipos tienen éxito y otros no?

Fuente:
Tema/s Recursos Humanos
Autor/es Management Update, revista
Publicado 10/2000

Los equipos de trabajo han sido objeto de innumerables estudios en los últimos años. El veredicto ya se ha dictado: son un éxito y un desastre. Impulsan grandes mejoras en la productividad y se diluyen por la ineficacia. Algunos los aman. Otros los odian.

En realidad, dice el psicólogo y profesor de la Universidad de Harvard J. Richard Hackman, los investigadores descubrieron que los equipos de trabajo se agrupan en extremos opuestos. Muchos funcionan maravillosamente bien, pero muchos otros fracasan miserablemente. Algunos están en el justo medio.

La buena noticia es que los equipos fueron muy bien estudiados y que la gente, en muchas empresas, trabaja en equipo desde hace muchos años. Toda esa investigación y esa experiencia produjeron revelaciones que permiten distinguir entre aciertos y errores. Lo más importante parece ser la manera en que se conducen los equipos, y el necesario apoyo que reciben de la organización.

Un acto de equilibrio

Los gerentes responsables del desempeño de los equipos caen, a menudo, en alguna de las dos siguientes trampas: algunos se comportan como jefes tradicionales, diciéndole al equipo qué hacer y qué no hacer; otros piensan que, si no intervienen, "le dan poder" al equipo. Ninguno de estos enfoques funciona. La tarea de un gerente, dice Hackman en un estudio realizado recientemente, es "mantener el equilibrio adecuado de autoridad" entre él y el equipo. ¿Qué significa esto en la práctica? Por un lado, los gerentes tienen que explicar detalladamente los objetivos del equipo, sin ambigüedades ni excusas. Ello impide que los equipos se detengan para pensar en lo que deberían estar haciendo. "Fijar con autoridad un rumbo claro y atractivo -dice Hackman- es otorgarle poder al equipo, no quitárselo."

Por otra parte, la toma de decisión sobre los medios que permitirán alcanzar esos fines debe depender del equipo. Los miembros de un equipo pueden funcionar como tal solamente si tienen una responsabilidad real, como por ejemplo la de determinar el modo de alcanzar sus metas.

La experiencia práctica enseñó otra lección sobre la autoridad en los equipos: el alcance de su libertad de acción puede, y debe, cambiar con el tiempo. "Lo que nosotros alentamos es comenzar muy despacio y dentro de límites bastante ajustados", dice Tom Ruddy, gerente de sistemas de trabajo de alto rendimiento y administración del conocimiento de Xerox Worldwide Customer Services, quien trabaja con equipos desde hace muchos años. "A medida que el equipo crece y asume responsabilidades, sus fronteras se amplían", explica. Hasta en los equipos exitosos, añade Ruddy, un gerente necesita mantenerse continuamente involucrado: "Pueden tener mucha autoridad para tomar decisiones, pero los gerentes deben analizar los temas en perspectiva y señalar cuáles serán los próximos pasos y desafíos."

Aprender las habilidades necesarias

Los equipos deben ser entrenados para trabajar como tales: con frecuencia, sus miembros necesitan ayuda en determinadas habilidades, como saber escuchar, comunicarse con diferentes tipos de personas y mantenerse enfocados en la tarea. Esto no es una novedad. Pero las empresas aprendieron -a menudo del modo más duro- que el enfoque común de "capacitar primero, y trabajar en equipo después", no es eficaz. Una opción mejor: la capacitación periódica. "Solíamos reunir a los miembros de un equipo en una sala, y someterlos a un entrenamiento intensivo -dice Ruddy-, pero lo concreto es que no sabían qué debían aprender." Ahora, Xerox amplió la capacitación: a una sesión que apunta a desarrollar normas de conducta, por ejemplo, le siguen algunas semanas de trabajo y, luego, otra sesión para revisar las normas. "Es capacitación permanente en el lugar de trabajo, en lugar de 'inocularlos' de una sola vez", explica Ruddy.

La experiencia indica, además, que nada enseña a trabajar mejor en equipo que hacerlo durante un período de varios años. Los integrantes no sólo tienen que aprender nuevas habilidades, sino también "desaprender" sus funciones tradicionales. Linda Savadge, de Educational Testing Service, ayudó a mejorar el funcionamiento de varios equipos. "Les llevó un par de años de trabajo lograr que las jerarquías, dentro de ellos, empezaran a desaparecer", dice. En Xerox, cuando los miembros de un equipo se dieron cuenta de que dependían excesivamente de su gerente, se vieron obligados a tomar acciones drásticas. "Le dijimos que no viniera a las reuniones hasta que el equipo funcionara mejor por sí mismo", dice Rick Crumrine, un ingeniero de servicio al cliente.

Metas y parámetros

Desde hace mucho, los investigadores saben que todo equipo exitoso está enfocado al rendimiento. Tiene un conjunto de objetivos bien definidos y métodos previamente acordados para alcanzarlos. Más aún: los miembros son responsables del desempeño de todo el grupo. Estas son las características que distinguen a un verdadero equipo de un departamento tradicional o de una unidad de trabajo. "Un equipo -escribieron Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en su artículo para Harvard Business Review, ahora convertido en clásico- es una pequeña cantidad de personas, con habilidades complementarias, que se comprometen en un propósito, un enfoque y un conjunto de metas de rendimiento comunes, de todo lo cual se convierten en mutuamente responsables" ("The Discipline of Teams", marzo-abril de 1993).

Pero las metas y la responsabilidad exigen parámetros que les permitan a los equipos evaluar su progreso. Un rasgo característico de un equipo exitoso es que sus miembros comprenden este hecho, y empiezan a diseñar sus propias evaluaciones. El equipo de Crumrine, por ejemplo, detectó algunos problemas de rendimiento y creó un sistema de mediciones que le permitió evaluar su trabajo día a día. "En lugar de esperar a que Xerox nos enviara información sobre cómo estábamos haciendo el trabajo -explica-, pudimos ponerlo a prueba en cualquier momento del mes."

La última idea sobre mediciones de rendimiento: los parámetros deben estar relacionados con los objetivos del negocio, y no sólo con los operativos. En lugar de perseguir la meta de mejorar las entregas en tiempo y forma, por ejemplo, los equipos deben poner el foco, simultáneamente, en lo que eso significa para el negocio (satisfacción y retención de clientes, entre otras cosas). "

Los equipos tienen que comprender el 'ingrediente del negocio' de lo que están haciendo, y de qué manera pueden influir sobre él", dice John Spencer, director del centro técnico de cámaras fotográficas de Eastman Kodak. Observar todo el panorama del negocio ayuda a los equipos a equilibrar objetivos múltiples y, a veces, conflictivos. También los ayuda a descubrir cuándo es tiempo de declararse victoriosos -o derrotados- y encarar otro objetivo. "No tenemos problemas en decir que cancelaremos determinado proyecto -apunta Spencer-, pues los equipos de Kodak saben cuáles son las razones que hay detrás de una decisión de ese tipo, y pueden reenfocarse en algo que tenga sentido para el negocio."

El apoyo de la empresa

Cuando los equipos se volvieron populares, muchas empresas los adoptaron para luego olvidarse de ellos. Desde entonces, los investigadores y profesionales aprendieron que los equipos exitosos requieren de apoyo continuo de toda la empresa o la unidad de negocios. Ese apoyo puede implicar grandes cambios. La orientación y la capacitación, por ejemplo, deben apuntar al trabajo en equipo. Y es probable que los gerentes necesiten ser afectados a trabajar en equipos, a fin de que adquieran una experiencia de primera mano. Joseph Reres, socio de Potomac Consulting, de Great Falls, Virginia, recomienda que las empresas designen un "comité de dirección" para monitorear el trabajo de los equipos y asegurarse de que los gerentes ayudan, en lugar de obstaculizar las tareas.

Las empresas empezaron a abordar otras formas de apoyo, y no todas lo han hecho con mucho éxito. Hay dos áreas clave:

Evaluación y compensación: "Para una empresa, una de las cosas más difíciles es reconocer que, si armó equipos de trabajo, la recompensa debe hacerse en función de ellos", apunta Fritz Mehrtens, consultor especializado en liderazgo. Y añade: "Lo habitual es que hagan una evaluación de desempeño anual, y que de acuerdo con su resultado otorguen bonos y ascensos individuales. Eso tiende a destruir al equipo, y es un aspecto clave de la estructura de apoyo que deben cambiar".

Acceso a sistemas de información: Los equipos no pueden funcionar si carecen de buena información. Los departamentos de Tecnología de la Información (TI), por ejemplo, deberían crear sistemas que brinden datos específicos para un equipo. Y la alta gerencia tiene que estar en condiciones de dar a sus equipos cualquier otra información que necesiten. "Eso significa que el director no debe molestarse si el integrante de un equipo entra en su oficina y le dice: 'Me enteré de que dijo tal cosa y necesito saber más'", explica Mehrtens. "La empresa debe desarrollar una cultura abierta, que promueva la comunicación de los miembros del equipo con las personas que ellos deseen."

A la luz de estos hechos, Hackman, de Harvard, dice: "Aparentemente, las condiciones que impulsan la eficacia de un equipo son simples de poner en práctica." Sin embargo, lo necesario para el éxito puede implicar un profundo cambio organizacional, como resultado del cual se verán amenazados los intereses de las personas poderosas de la compañía. Por cierto, establecer las condiciones que permitan el desarrollo de equipos exitosos es un proceso "más revolucionario que evolutivo", añade Hackman. Este no es un argumento en contra de las organizaciones que cultivan el trabajo en equipo, cuyos beneficios pueden ser enormes. Es un argumento para tomar seriamente en cuenta a los equipos, evaluar si pueden o no funcionar, y hacer lo necesario para ayudarlos a tener éxito. Librados a su propia suerte, no lo logrará.